Garets Džonstons, Īrija (Garrett Johnston, Ireland)
(Kā iecerēt, izstrādāt un izveidot uz klientiem fokusētas biznesa stratēģijas, kas fundamentāli mainīs un pārveidos jebkura Latvijas uzņēmuma ekonomisko konkurētspēju Latvijas realitātē laikā no 2023. līdz 2029. gadam)
programma ir sagatavota Latvijas biznesa un tirgus realitātēm
Meistarklase No „izdzīvošanas" līdz „uzplaukumam": Latvijas biznesa iespējas un stratēģijas rosīgajiem divdesmitajiem gadiem
Pirmo reizi Latvijā!
2023.gada 31.martā Rīgā, Bellevue Park Hotel Riga
Klātienē + tiešsaistē
Meistarklases kopsavilkums, mērķauditorija un „sausais atlikums"
Šodien tikai „apmierināts" klients ir vienkārši higiēna (pamata priekšnoteikums, lai izdzīvotu uzņēmējdarbībā) un nesniedz ilgtspējīgu diferenciāciju. Lai divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados nodrošinātu patiesu izaugsmi, uzņēmējdarbības mērķim jābūt daudz augstākam – jāpalīdz klientiem sasniegt pilnu panākuma potenciālu, tādējādi iedvesmojot klientu. Citiem vārdiem sakot, ārsta nevis aptiekas modelis.
Vienkārša pamata funkcionālo klienta vajadzību apmierināšana ir vēsture. Mēs uzskatām, ka Latvijā ir unikālas uzņēmējdarbības klimata priekšrocības, ko var pilnībā īstenot, izmantojot pieeju „klienta panākumi/sajūsma".
Šī meistarklase ir izstrādāta, lai palīdzētu uzņēmējiem un Latvijas kompāniju topmenedžeriem līdz maksimumam palielināt savu uzņēmumu vērtību, radikāli pārorientējot visus uzņēmumus un zīmolus uz klientu fokusētā idejā „klienta panākumi/sajūsma", nevis tikai „klientu apmierinātībā". Pārorientācija attiecas uz visām uzņēmuma darbības sastāvdaļām.
No pozicionēšanas un segmentēšanas uz mērķi, misiju, vīziju un ambīciju. No galvenajiem darbības rādītājiem (KPI) uz pašreizējo neto vērtību (NPV). No produktiem un cenām līdz noieta kanāliem un reklāmai. Gan digitāli, gan analogi. No pārdošanas un apkalpošanas līdz CRM un CEM (Customer Experience Management).
Šis materials, kura autors ir pasaules mērogā pieredzējis daudzvalodu stratēģiskā mārketinga eksperts no Īrijas ar gandrīz 30 gadu pieredzi praktiskajā uzņēmējdarbībā piecos kontinentos un daudzās nozarēs, jūs izvedīs ārpus komforta zonas un nodemonstrēs, kā no jauna iztēloties katru savas uzņēmējdarbības aspektu un kā sākt to īstenot uzreiz pēc atgriešanās birojā.
Fokuss nav abstrakta teorija, bet konkrētas uzņēmējdarbības situācijas un pārmaiņas no reālās dzīves. Tiks apskatīti daudzi gadījumi un piemēri, tostarp detalizēti „klienta pieredzes" salīdzinājumi starp dažādu nozaru Latvijas uzņēmumiem un pasaules labākajiem dažādu nozaru uzņēmumiem.
Šī meistarklase izstrādātā īpaši Latvijas tirgum, un tajā ņemti vērā visi Latvijai un plašākā mērogā Baltijas valstīm specifiskie kultūras, ekonomiskie, sociālie un citi stratēģiskie faktori un realitātes. Latvijas uzņēmējdarbības vide esošajiem un topošajiem uzņēmējiem piedāvā unikālas izaugsmes iespējas un perspektīvas. Zīmoli un IP (intelektuālais īpašums) ar Latvijas domicilu iegūst no dabiskas ģeogrāfiskās, kultūras un finanšu piekļuves galvenajiem izaugsmes veicinātājiem, tostarp:
- 1ES un izsmalcinātajiem, mainīgajiem un caurskatāmajiem rietumu tirgiem kopumā virzienā uz rietumiem un ziemeļiem.
- 2Ķīnai, Indijai, NVS valstīm un vidēja ienākumu līmeņa augstākas izaugsmes jaunattīstības valstīm kopumā virzienā uz austrumiem un dienvidiem.
- 3Singapūras tipa arbitrāžas iespējām starp rietumiem un austrumiem.
- 4Tā, ka visu minēto pastiprina globāli konkurētspējīgas izmaksas un stabilās, demokrātiskās Baltijas valstu politiskās sistēmas.
Tāpat kā pārmantotās priekšrocības, Baltijas valstu ekonomikās un sabiedrībās ir arī dabiski izveidojušās DNS stiprās puses:
- 1Aizvadīto gadu laikā Baltijas valstu ekonomiku noturība pret eirostresu ir tikusi pamatīgi pārbaudīta, izmantojot „ugunskristības", kas raksturīgas makroekonomikas un mikroekonomikas pielāgošanās šokam ļoti aizsargātajai eiro valūtai, vienlaikus sastopoties cenu/algu deflācijai un ievērojamām vietējā mēroga recesijām.
- 2Baltijas valstīs ir tehnoloģiski prasmīgas, atvērtas un dažos gadījumos arī augstāka kompetences līmeņa sabiedrības un uzņēmējdarbībai draudzīgāki regulatīvie režīmi.
- 3Unikālā un nepieciešamā uz āru vērstā domāšanas veida perspektīva, ko nosaka salīdzinoši neizdibināmās un nezināmās valodas un kultūras, pievieno Baltijas valstīs kaltajām idejām un koncepcijām būtisku konkurējošu atšķirības potenciālu.
Neskatoties uz vairākiem tirgus panākumiem Tallinas tehnoloģiju ekosistēmā (Grabcad, Erply, Taxify, Vitalfields, SignWise utt.) kopumā, patiesi ilgtspējīga un uz klientu fokusēta diferenciācija saglabājas drīzāk kā izņēmums, nevis kā noteikums Baltijas valstu zīmoliem un uzņēmējdarbības konstrukcijām/biznesa modeļiem.
Liela daļa Latvijas un Igaunijas inovāciju ekosistēmas, piemēram, saglabā plašāku fokusēšanos uz vērienīgiem tehnoloģiju, kodēšanas un procesu sasniegumiem nekā uz klienta pieredzes inovāciju, tomēr īstā nauda ir klienta pieredzē nevis tehnoloģijā. Klienti ir analogi, nevis digitāli. Un viņi ir tie, kuri maksā rēķinus.
Meistarklases mērķauditorija
1
Šī vienas dienas meistarklase izstrādāta īpaši Latvijas uzņēmējiem un investoriem, lai palīdzētu viņiem pielāgot, no jauna iztēloties un no jauna izstrādāt savas biznesa stratēģijas divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajiem gadiem gan Latvijā, gan starptautiskā mērogā. Mūsu meistarklase ir piemērota arī šo Latvijas vai uz Latviju orientēto uzņēmēju un investoru augstākā līmeņa vadības komandām (mārketings, stratēģija, finanses, pārdošana, IT, cilvēkresursi utt.). Citiem vārdiem sakot – meistarklase ir vērsta uz Latvijas uzņēmējdarbības lēmumu pieņēmējiem jebkurā nozarē.
2
Šie uzņēmumi var būt nelieli, vidēji vai lieli, B2B, B2C, C2B, B2B2C vai pat P2P, Latvijas, Eiropas, Amerikas vai Āzijas. Tie var būt no jebkuras ekonomikas nozares – no finansēm līdz fitnesam, no pārtikas līdz mežsaimniecībai un modei. Meistarklasē apskatīsim gadījumus un mācībstundas no 40+ nozaru vertikālēm un horizontālēm.
3
Īstenojot šīs meistarklases mazākās valstīs, piemēram, Īrijā vai Šveicē, parasti mēs cenšamies nodrošināt auditorijas sadalījumu aptuveni 33/33/33 starp 3 veidu uzņēmējdarbības veidiem: vietējiem piederoši lielie uzņēmumi, vietējiem piederoši jaunuzņēmumi, kā arī mazie un vidējie uzņēmumi un starptautisko korporāciju vietējie biroji. To pašu pieeju mēs attiecināsim arī uz Latviju.
Meistarklases rezultātā sasniedzamie rezultāti
Šīs meistarklases dalībniekiem tiks sniegti stratēģiskie instrumenti un pieejas, lai divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados, kas ir gan pamatīgu satricinājumu periods, gan lieliska iespēja ambicioziem uzņēmējiem, nodrošinātu uzņēmējdarbības uzplaukumu, nevis tikai izdzīvošanu.
Dalībnieki uzzinās, kā
Dalībnieki uzzinās, kā
- Atsvaidzināt savu izpratni par mainīgo pasauli un Latviju.
- Pārskatīt savus uzņēmējdarbības mērķus, KPI un ambīciju līmeņus.
- Pārskatīt savas uzņēmējdarbības mērķa tirgus, segmentus un klientus.
- Pārskatīt savu uzņēmējdarbības mērķi, vīziju un misiju.
- Pārstrādāt savu uzņēmējdarbības kultūru, stratēģiju un uzņēmējdarbības modeli.
Paturot to prātā, esam sagatavojuši semināru, lai izvestu jūs ārā no ierastās ikdienas komforta zonas, pārskatītu jūsu uzņēmējdarbību, tās tirgus un klientus, ņemot vērā milzīgās iespējas, kas tiks izmantotas, pārorientējot jūsu uzņēmumu darbību uz klientu panākumiem un sajūsmu.
Meistarklases programma
Divdesmit pirmā gadsimta divdesmitie gadi būs viena no visbūtiskākajām desmitgadēm zināmajā cilvēces vēsturē. Tas tādēļ, ka šī ir desmitgade, kad cilvēce no pašreizējā tirdzniecības-rūpniecības laikmeta, kas sākās astoņpadsmitā gadsimta astoņdesmitajos gados, dodas uz nākamo laikmetu – zinātniski kibernētisko laikmetu.
Šo jauno laikmetu iezīmēs nesalīdzināmi ambiciozāki, ilgtspējīgāki un ātrāki cilvēces attīstības vektori visos līmeņos: tehnoloģiju, sabiedrības, ekonomikas, politikas un uzņēmējdarbības. Tā kā šī „migrācija" nozīmēs pamatīgu globālās varas, labklājības un ietekmes pārveidi un pārdali, nākamajā desmitgadē notiks arī pamatīga cīņa par likumīgajām interesēm; divdesmit pirmā gadsimta divdesmitie gadi būs ārkārtīgi trauksmains laiks, kam būs raksturīgas vairākas krīzes, sabrukumi un globāla mēroga satricinājumi.
Neskatoties uz šo satricinājumu (vai varbūt – pateicoties tam), mēs uzskatām, ka divdesmit pirmā gadsimta divdesmitie gadi iezīmēs plaša mēroga laikmetu, kad patiesi dominēs vizionārs uzņēmējs: stratēģiskas misijas vadīts, taču savā darbībā elastīgs un taktiski izveicīgs. Tas būs laikmets, kam raksturīgi desmitiem miljonu (pretēji šodienas simtiem tūkstošu) mazu uzņēmumu ar lielām idejām. Tā sauktie rosīgie divdesmitā gadsimta divdesmitie gadi (1924.–1929.) bija nepārspējamas ekonomiskās izaugsmes, vērtību radīšanas, vērtību iznīcināšanas un fundamentālu tehnoloģisko un sociālo pārmaiņu periods rietumu ekonomikās pēc vērienīga kara (1914.–1918.) un globāla mēroga pandēmijas (1919.–1922.).
Prognozējam, ka līdzīgas pārmaiņas, tikai plašākā mērogā, visās ekonomikās – rietumu, austrumu un dienvidu – sagaidāmas arī rosīgajos divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados, periodā no 2024. līdz 2029. gadam.
Šajā sesijā mēs paskaidrojam, kādēļ un ko tas viss nozīmē Latvijas uzņēmējiem:
(A) Uzņēmējdarbības klimats: dziļa recesija, viss kā pakalpojums, uzmācīga savienojamība, pāreja no mākslīgā intelekta uz paplašināto intelektu
(B) Stratēģiskais konteksts: Kondratjeva 6. vilnis, stagflācija, kari, krīzes un sabrukumi, šoka terapija, haosa inženierija
(C) Ģeopolitika: multipolaritāte, deglobalizācija, pārvietošana un lokalizācija, hiperintensīva uzņēmējdarbība, tehnoloģijas un konkurence, sankcijas
(D) Tehnoloģijas: 5. un 6. rūpnieciskais laikmets, MBNRIC kombinatoriskās tehnoloģijas, IP/R&D, analogā revolūcija pēc digitālās revolūcijas, visa „īstenošana" automatizēta, analītika no pareģojošas līdz preskriptīvai
(E) Ekonomika: ekonomisko modeļu valsts sociālisms + valsts kapitālisms + privāts kapitālisms, makroekonomiskā programmēšana
(F) Biznesa plānošana: misijas vadīta, sociālā kapitāla + finanšu kapitāla
(G) Biznesa modeļi: 2D lineārais, 3D platformas, 4D & 5D decentralizētais P2P
(H) Pielietojumi: jauni risinājumi jaunām problēmām, luksusa līmeņa demokratizācija
(F) Stratēģijas iesaistīšana: „Pareiza rīcība" kļūst mazāk svarīga par „pareizo lietu darīšanu". Nepieciešama: drosmīga vīzija + konkrēta misija + elastīgas „ūdens tipa" stratēģijas.
Šo jauno laikmetu iezīmēs nesalīdzināmi ambiciozāki, ilgtspējīgāki un ātrāki cilvēces attīstības vektori visos līmeņos: tehnoloģiju, sabiedrības, ekonomikas, politikas un uzņēmējdarbības. Tā kā šī „migrācija" nozīmēs pamatīgu globālās varas, labklājības un ietekmes pārveidi un pārdali, nākamajā desmitgadē notiks arī pamatīga cīņa par likumīgajām interesēm; divdesmit pirmā gadsimta divdesmitie gadi būs ārkārtīgi trauksmains laiks, kam būs raksturīgas vairākas krīzes, sabrukumi un globāla mēroga satricinājumi.
Neskatoties uz šo satricinājumu (vai varbūt – pateicoties tam), mēs uzskatām, ka divdesmit pirmā gadsimta divdesmitie gadi iezīmēs plaša mēroga laikmetu, kad patiesi dominēs vizionārs uzņēmējs: stratēģiskas misijas vadīts, taču savā darbībā elastīgs un taktiski izveicīgs. Tas būs laikmets, kam raksturīgi desmitiem miljonu (pretēji šodienas simtiem tūkstošu) mazu uzņēmumu ar lielām idejām. Tā sauktie rosīgie divdesmitā gadsimta divdesmitie gadi (1924.–1929.) bija nepārspējamas ekonomiskās izaugsmes, vērtību radīšanas, vērtību iznīcināšanas un fundamentālu tehnoloģisko un sociālo pārmaiņu periods rietumu ekonomikās pēc vērienīga kara (1914.–1918.) un globāla mēroga pandēmijas (1919.–1922.).
Prognozējam, ka līdzīgas pārmaiņas, tikai plašākā mērogā, visās ekonomikās – rietumu, austrumu un dienvidu – sagaidāmas arī rosīgajos divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados, periodā no 2024. līdz 2029. gadam.
Šajā sesijā mēs paskaidrojam, kādēļ un ko tas viss nozīmē Latvijas uzņēmējiem:
(A) Uzņēmējdarbības klimats: dziļa recesija, viss kā pakalpojums, uzmācīga savienojamība, pāreja no mākslīgā intelekta uz paplašināto intelektu
(B) Stratēģiskais konteksts: Kondratjeva 6. vilnis, stagflācija, kari, krīzes un sabrukumi, šoka terapija, haosa inženierija
(C) Ģeopolitika: multipolaritāte, deglobalizācija, pārvietošana un lokalizācija, hiperintensīva uzņēmējdarbība, tehnoloģijas un konkurence, sankcijas
(D) Tehnoloģijas: 5. un 6. rūpnieciskais laikmets, MBNRIC kombinatoriskās tehnoloģijas, IP/R&D, analogā revolūcija pēc digitālās revolūcijas, visa „īstenošana" automatizēta, analītika no pareģojošas līdz preskriptīvai
(E) Ekonomika: ekonomisko modeļu valsts sociālisms + valsts kapitālisms + privāts kapitālisms, makroekonomiskā programmēšana
(F) Biznesa plānošana: misijas vadīta, sociālā kapitāla + finanšu kapitāla
(G) Biznesa modeļi: 2D lineārais, 3D platformas, 4D & 5D decentralizētais P2P
(H) Pielietojumi: jauni risinājumi jaunām problēmām, luksusa līmeņa demokratizācija
(F) Stratēģijas iesaistīšana: „Pareiza rīcība" kļūst mazāk svarīga par „pareizo lietu darīšanu". Nepieciešama: drosmīga vīzija + konkrēta misija + elastīgas „ūdens tipa" stratēģijas.
1. sesijā mēs jau uzzinājām, ka divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados uzņēmējus un investorus sagaida ievērojamas pārmaiņas, iespējas un riski. Rezultātā konkurences līmenis un intensitāte katrā attīstītajā valstī un tirgus nozarē salīdzinājumā ar pašreizējo situāciju ievērojami palielināsies. Mēs uzskatām, ka fokusēšanās uz klientu ir svarīgākā pieeja, lai paliktu vajadzīgs, ievērojams un novērtējams jebkurā uzņēmējdarbības jomā gan divdesmitā gadsimta divdesmitajos gados, gan pēc tam. Daudz no tā, kas šodien uzņēmējdarbībā nozīmē „konkurences priekšrocību" (darījumu ātrums, loģistikas efektivitāte, klientu attiecību vadība utt.) tiks automatizēts un kļūs par higiēnas faktoriem. Uzņēmumiem būs nepieciešams pamatīgāks, ilgtspējīgāks un vērtīgāks konkurences diferenciācijas līmenis, ko nav iespējams kopēt. Šajā B.2 sadaļā mēs apskatām, kā fokusēšanās uz klientu notiek praksē un kādēļ tā nozīmē progresu uzņēmumiem Latvijā un visā Eiropā.
Fokusēšanās uz klientu pieeja stratēģijai un vadībai īsumā nozīmē izturēšanos gan pret ārējiem, gan iekšējiem klientiem kā pret visvērtīgākajiem jebkura uzņēmuma finanšu, tehnoloģiju un stratēģiskajiem (mūža vērtība 80 gadi +) aktīviem un nosaka, ka nepieciešama pilnīgi jauna pieeja izdevību maksimizēšanai starp uzņēmumu un tā klientiem. Ar laiku attīstās augsti produktīva, iedvesmota un inovatīva, konceptuāli atšķirīga korporatīvā kultūra, kuras kopēšana nebūs viegla pat visattīstītākajam mākslīgajam intelektam. Fokusēšanās uz klientu rosīgajos divdesmitajos gados ir atslēga uz ilgtspējīgu uzņēmējdarbības diferenciāciju.
Šodien visveiksmīgākie Eiropas un Ziemeļamerikas uzņēmumi ir „orientēti uz klientu", bet noteikti vēl ne fokusēti uz klientu. Citiem vārdiem sakot – uz klientu orientēti uzņēmumi uzklausa savus klientus un sniedz saviem klientiem produktus un pakalpojumus, ko klienti, kā paši saka, vēlas. Lai divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados saglabātu konkurētspēju, ar šādu „orientēšanos uz klientu" vairs nepietiek. Daļēji tas ir tādēļ, ka šī produkta-tirgus atgriezeniskās saites cilpa tagad var tikt aizvien vairāk automatizēta (un tādēļ tā kļūst par higiēnas faktoru = nulles atšķirība), bet galvenokārt tādēļ, ka klienti patiesi nezina, ko vēlas, līdz jūs to viņiem parādāt. Kā pirms vairāk nekā gadsimta teica Henrijs Fords: „Ja es būtu jautājis klientiem, ko viņi vēlas, viņi būtu teikuši ‚ātrākus zirgus"."
Divdesmit pirmā gadsimta divdesmito gadu izaicinājums uzņēmējdarbībai ir – kā kļūt fundamentāli, veiksmīgi un ilgtspējīgi atšķirīgam vidējā un ilgtermiņā. Atbilde šim izaicinājumam ir fokusēšanās uz klientu. Ja uz klientu orientēts uzņēmums vēlas pārveidot savu produktu vai pakalpojumu, uz klientu fokusēti uzņēmumi vēlas pārveidot pašu klientu: padarīt pašu klientu gudrāku, ātrāku, veselīgāku, bagātāku un stiprāku. Citiem vārdiem sakot – izturēties pret klientiem kā pret visstratēģiskākajiem aktīviem, ieguldījumiem un saistībām. Šiem uzņēmumiem brīnišķīgi klientu rezultāti ir mērķa metrika, lai radikāli paaugstinātu klientu aktīvu vērtību. Patiesi, klientu rezultātu kvalitāte kopā ar pašiem klientiem uz klientu fokusētā uzņēmējdarbībā kļūst par kritiskiem atšķirību faktoriem. Jaunā abpusējas izdevības (win-win) kultūra nostiprinās, bet vērtība un lojalitāte klientam rada vērtību un lojalitāti no klienta. Klienta sajūsma, vērtība dzīves garumā un klientu panākumi uz klientu fokusētos uzņēmumos kļūst par jauno KPI.
Mēs apskatām visā pasaulē pieejamos pierādījumus par gadījumiem, kad uz klientu vērstas misijas, stratēģijas un kultūras gan ir veiksmīgas, gan nedod nekādus rezultātus, un izstrādājam praktiskas atziņas un secinājumus par to, kāda līmeņa fokusēšanās uz klientu ir sasniedzama un vēlama Latvijas uzņēmējiem.
(A) Parādiet man naudu: Kādēļ fokusēšanās uz klientu ir labākais ceļš uz priekšu?
(B) „Fokusēšanās uz klientu" pret „Orientēšanos uz klientu" = Nakts pret dienu – pilnīgi jauna pieeja korporatīvajai stratēģijai, attīstībai un plānošanai
(A) B2C & C2B uz klientu fokusētas stratēģijas: Panākumi, neveiksmes un mācībstundas no zīmoliem un tirgiem visā pasaulē
(B) B2B fokusēšanās uz klientu: B2B SaaS „klientu panākumi" metodoloģija uzstāda B2B standartu augstāk par programmatūru
(C) Pircēji kā klienti ir viens no daudziem segmentiem: jaunā iekšējo un ārējo klientu paaudze. Darbinieki kā klienti, investori kā klienti, piegādātāji kā klienti, pārdevēji kā klienti, konkurenti kā klienti, planēta kā klients
(D) Fokusēšanās uz klientu nākotne: kādus B2C un B2B, un C2C inovāciju viļņus gaidīt nākamajos 3 gados. Kā izskatīsies pilnīgi moderna fokusēšanās uz klientu un kas būs galvenie inovatori, izgudrotāji un iedvesmotāji?
(E) Fokusēšanās uz klientu praksē:
Fokusēšanās uz klientu pieeja stratēģijai un vadībai īsumā nozīmē izturēšanos gan pret ārējiem, gan iekšējiem klientiem kā pret visvērtīgākajiem jebkura uzņēmuma finanšu, tehnoloģiju un stratēģiskajiem (mūža vērtība 80 gadi +) aktīviem un nosaka, ka nepieciešama pilnīgi jauna pieeja izdevību maksimizēšanai starp uzņēmumu un tā klientiem. Ar laiku attīstās augsti produktīva, iedvesmota un inovatīva, konceptuāli atšķirīga korporatīvā kultūra, kuras kopēšana nebūs viegla pat visattīstītākajam mākslīgajam intelektam. Fokusēšanās uz klientu rosīgajos divdesmitajos gados ir atslēga uz ilgtspējīgu uzņēmējdarbības diferenciāciju.
Šodien visveiksmīgākie Eiropas un Ziemeļamerikas uzņēmumi ir „orientēti uz klientu", bet noteikti vēl ne fokusēti uz klientu. Citiem vārdiem sakot – uz klientu orientēti uzņēmumi uzklausa savus klientus un sniedz saviem klientiem produktus un pakalpojumus, ko klienti, kā paši saka, vēlas. Lai divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados saglabātu konkurētspēju, ar šādu „orientēšanos uz klientu" vairs nepietiek. Daļēji tas ir tādēļ, ka šī produkta-tirgus atgriezeniskās saites cilpa tagad var tikt aizvien vairāk automatizēta (un tādēļ tā kļūst par higiēnas faktoru = nulles atšķirība), bet galvenokārt tādēļ, ka klienti patiesi nezina, ko vēlas, līdz jūs to viņiem parādāt. Kā pirms vairāk nekā gadsimta teica Henrijs Fords: „Ja es būtu jautājis klientiem, ko viņi vēlas, viņi būtu teikuši ‚ātrākus zirgus"."
Divdesmit pirmā gadsimta divdesmito gadu izaicinājums uzņēmējdarbībai ir – kā kļūt fundamentāli, veiksmīgi un ilgtspējīgi atšķirīgam vidējā un ilgtermiņā. Atbilde šim izaicinājumam ir fokusēšanās uz klientu. Ja uz klientu orientēts uzņēmums vēlas pārveidot savu produktu vai pakalpojumu, uz klientu fokusēti uzņēmumi vēlas pārveidot pašu klientu: padarīt pašu klientu gudrāku, ātrāku, veselīgāku, bagātāku un stiprāku. Citiem vārdiem sakot – izturēties pret klientiem kā pret visstratēģiskākajiem aktīviem, ieguldījumiem un saistībām. Šiem uzņēmumiem brīnišķīgi klientu rezultāti ir mērķa metrika, lai radikāli paaugstinātu klientu aktīvu vērtību. Patiesi, klientu rezultātu kvalitāte kopā ar pašiem klientiem uz klientu fokusētā uzņēmējdarbībā kļūst par kritiskiem atšķirību faktoriem. Jaunā abpusējas izdevības (win-win) kultūra nostiprinās, bet vērtība un lojalitāte klientam rada vērtību un lojalitāti no klienta. Klienta sajūsma, vērtība dzīves garumā un klientu panākumi uz klientu fokusētos uzņēmumos kļūst par jauno KPI.
Mēs apskatām visā pasaulē pieejamos pierādījumus par gadījumiem, kad uz klientu vērstas misijas, stratēģijas un kultūras gan ir veiksmīgas, gan nedod nekādus rezultātus, un izstrādājam praktiskas atziņas un secinājumus par to, kāda līmeņa fokusēšanās uz klientu ir sasniedzama un vēlama Latvijas uzņēmējiem.
(A) Parādiet man naudu: Kādēļ fokusēšanās uz klientu ir labākais ceļš uz priekšu?
(B) „Fokusēšanās uz klientu" pret „Orientēšanos uz klientu" = Nakts pret dienu – pilnīgi jauna pieeja korporatīvajai stratēģijai, attīstībai un plānošanai
(A) B2C & C2B uz klientu fokusētas stratēģijas: Panākumi, neveiksmes un mācībstundas no zīmoliem un tirgiem visā pasaulē
(B) B2B fokusēšanās uz klientu: B2B SaaS „klientu panākumi" metodoloģija uzstāda B2B standartu augstāk par programmatūru
(C) Pircēji kā klienti ir viens no daudziem segmentiem: jaunā iekšējo un ārējo klientu paaudze. Darbinieki kā klienti, investori kā klienti, piegādātāji kā klienti, pārdevēji kā klienti, konkurenti kā klienti, planēta kā klients
(D) Fokusēšanās uz klientu nākotne: kādus B2C un B2B, un C2C inovāciju viļņus gaidīt nākamajos 3 gados. Kā izskatīsies pilnīgi moderna fokusēšanās uz klientu un kas būs galvenie inovatori, izgudrotāji un iedvesmotāji?
(E) Fokusēšanās uz klientu praksē:
- (A) KPI, kā izskatās panākumi
- (B) Segmentēšana, mērķēšana un pozicionēšana
- (C) Reklāma, partizānu mārketings un pieprasījuma radīšana
- (D) Produkti, pakalpojumi un risinājumi
- (E) Kanāli, ekosistēmas un saistītās personas
- (F) Klienta pieredze (CX), lietotāja pieredze (UX), lietotāja saskarne (UI)
- (G) Biznesa mikroekonomikas loģika, modelis un sistēma
- (H) Biznesa procesi
- (I) Vides, sociālie un pārvaldības jautājumi (ESG) un ilgtspējība
- (J) Tehnoloģiju izvēles
- (K) Investīciju izvēles
Īru paruna: „Cīņā nav svarīgs suņa izmērs, bet gan viņa niknums"
Iepriekšējās sesijās mēs apskatījām svarīgākās biznesa tendences un efektīvas, uz klientu fokusētas biznesa stratēģijas no visas pasaules. Šajā sesijā mēs aplūkojam, kā šīs tendences un stratēģijas darbojas, kā tās varētu un kā tām būtu jādarbojas konkrētā Latvijas realitātes kontekstā. Mēs attēlojam, kā fokusēšanos uz klientu Latvijā un Latvijas biznesa stratēģijas kopumā salīdzināt ar globāla mēroga vislabāko praksi un kur ir acīmredzamas Latvijas izaugsmes iespējas.
Ja runājam par „izdzīvošanu" un „plaukšanu", no mūsu analīzes ir skaidrs, ka Latvijas uzņēmēji ir sasnieguši pasaules klasi „izdzīvošanā", bet joprojām, līdz šim, ir ļoti tālu no pasaules klases „plaukšanā". Vispārīgi runājot, Latvijas uzņēmēji un Latvijas iedzīvotāji kopumā ir „reālās dzīves universitātes" ievērojamākie absolventi. Latvijas un Baltijas uzņēmēji tiek salīdzināti ar citiem Eiropas uzņēmējiem, kas ir ideāli pozicionēti, lai izdzīvotu trauksmainajos divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados, jo ir uzzinājuši par nepieciešamību būt ļoti elastīgiem un spējīgiem pielāgoties. Viņiem tādiem bija jābūt, lai pārdzīvotu vairākus Latvijas makro mēroga satricinājumus pagājušā gadsimta deviņdesmitajos, divtūkstošajos gados un šī gadsimta otrajā desmitgadē (Latvijas demogrāfiskais sabrukums/masu emigrācija, ES brīvā konkurence, Latvijas banku nozares krīze, Krievijas sankcijas utt.), no kuriem jebkurš, atsevišķi ņemts, būtu iznīcinājis lielāko daļu ES uzņēmēju.
Latvija izturēja visus šos satricinājumus kopā – dažus vienlaicīgi, bet dažus secīgi. Lai arī Latvijas iedzīvotāji, apspriežot Latvijas uzņēmējdarbības panākumus, kopumā ir pieticīgi un pat pesimistiski, patiesība ir tāda, ka Latvijas uzņēmējdarbības vēsture kopš neatkarības atgūšanas ir kopumā ārkārtīgi iespaidīga. Latvijas ekonomiskā izaugsme aizvadīto desmitgažu laikā runā pati par sevi: tās ienākumi uz vienu cilvēku ir sasnieguši gandrīz 60% no ESAO attīstītāko valstu puses rādītājiem salīdzinājumā ar tikai 30% pirms divdesmit gadiem. Nasdaq Riga Top 101 uzņēmumu sarakstā iekļauto uzņēmumu kopējā vērtība 2021. gadā sasniedza 22,5 miljardus eiro, kas salīdzinājumā ar 2020. gadu ir palielinājums par 37%.
Neskatoties uz iespaidīgajām Latvijas uzņēmējiem piemītošajām „izdzīvošanas" prasmēm, „uzplaukuma" aspekts ir daudz mazāk iespaidīgs. Kopumā ņemot, kā mēs to nodemonstrēsim meistarklasē, Latvijas uzņēmumi ir fokusēti uz produktiem/tehnoloģijām vai orientēti uz klientu, bet ļoti maz ir tādu, kuri ir fokusēti uz klientu. Vairumam Latvijas uzņēmumu nav vispār nekādas vidēja/ilgtermiņa plānošanas, un absolūtais vairākums no tiem, kas plāno, dara to ierobežotā laika nogrieznī, ne vairāk kā 12 līdz 18 mēnešus uz priekšu. Lai arī Latvijas patērētāji ir ārkārtīgi atvērti jauniem tirgiem, tehnoloģijām un tendencēm, Latvijas uzņēmēji kopumā ir bijuši daudz konservatīvāki nekā Latvijas patērētāji. Starp citu, 8 no 10 visrespektētākie Latvijas zīmoli ir no citām valstīm: Zviedrijas, Somijas, Lietuvas, Vācijas, ASV utt.
Šajā sesijā mēs apskatām, kad Latvijas biznesa stratēģijas un fokusēšanās uz klientu ir labākas un sliktākas par labāko pasaules praksi un kādas ir Latvijas izaugsmes iespējas divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados.
(A) Vislabākā biznesa stratēģijas prakse – Latvija pret pasauli: Latvijas veiksmes, neveiksmes un mācībstundas
(B) Fokusēšanās uz klientu vislabākā prakse – Latvija pret pasauli: Latvijas veiksmes, neveiksmes un mācībstundas
(C) Vislabākā jaunuzņēmumu prakse – Latvija pret pasauli:
(D) Starptautiskā izaugsme Latvijas uzņēmējiem
(E) Baltijas mācībstundas: Latvija pret Igauniju pret Lietuvu
(F) Mazās Islandes mācībstundas: Latvija pret Īriju pret Islandi
(G) Latvijas ekonomikas prognozes un uzņēmējdarbības iespējas
(A) Sektori
(B) Tirgi
(C) Tehnoloģijas
Lai izmantotu un īstenotu šo potenciālu, jāsecina, ka zīmoliem no mazām valstīm kā Latvija būs jāuzvar ar lielām idejām un ka šodienas hipersavienotā vide piedāvā infrastruktūras ātrai jaunu koncepciju mērogošanai un izstrādei pat ar salīdzinoši pieticīgiem resursiem.
Iepriekšējās sesijās mēs apskatījām svarīgākās biznesa tendences un efektīvas, uz klientu fokusētas biznesa stratēģijas no visas pasaules. Šajā sesijā mēs aplūkojam, kā šīs tendences un stratēģijas darbojas, kā tās varētu un kā tām būtu jādarbojas konkrētā Latvijas realitātes kontekstā. Mēs attēlojam, kā fokusēšanos uz klientu Latvijā un Latvijas biznesa stratēģijas kopumā salīdzināt ar globāla mēroga vislabāko praksi un kur ir acīmredzamas Latvijas izaugsmes iespējas.
Ja runājam par „izdzīvošanu" un „plaukšanu", no mūsu analīzes ir skaidrs, ka Latvijas uzņēmēji ir sasnieguši pasaules klasi „izdzīvošanā", bet joprojām, līdz šim, ir ļoti tālu no pasaules klases „plaukšanā". Vispārīgi runājot, Latvijas uzņēmēji un Latvijas iedzīvotāji kopumā ir „reālās dzīves universitātes" ievērojamākie absolventi. Latvijas un Baltijas uzņēmēji tiek salīdzināti ar citiem Eiropas uzņēmējiem, kas ir ideāli pozicionēti, lai izdzīvotu trauksmainajos divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados, jo ir uzzinājuši par nepieciešamību būt ļoti elastīgiem un spējīgiem pielāgoties. Viņiem tādiem bija jābūt, lai pārdzīvotu vairākus Latvijas makro mēroga satricinājumus pagājušā gadsimta deviņdesmitajos, divtūkstošajos gados un šī gadsimta otrajā desmitgadē (Latvijas demogrāfiskais sabrukums/masu emigrācija, ES brīvā konkurence, Latvijas banku nozares krīze, Krievijas sankcijas utt.), no kuriem jebkurš, atsevišķi ņemts, būtu iznīcinājis lielāko daļu ES uzņēmēju.
Latvija izturēja visus šos satricinājumus kopā – dažus vienlaicīgi, bet dažus secīgi. Lai arī Latvijas iedzīvotāji, apspriežot Latvijas uzņēmējdarbības panākumus, kopumā ir pieticīgi un pat pesimistiski, patiesība ir tāda, ka Latvijas uzņēmējdarbības vēsture kopš neatkarības atgūšanas ir kopumā ārkārtīgi iespaidīga. Latvijas ekonomiskā izaugsme aizvadīto desmitgažu laikā runā pati par sevi: tās ienākumi uz vienu cilvēku ir sasnieguši gandrīz 60% no ESAO attīstītāko valstu puses rādītājiem salīdzinājumā ar tikai 30% pirms divdesmit gadiem. Nasdaq Riga Top 101 uzņēmumu sarakstā iekļauto uzņēmumu kopējā vērtība 2021. gadā sasniedza 22,5 miljardus eiro, kas salīdzinājumā ar 2020. gadu ir palielinājums par 37%.
Neskatoties uz iespaidīgajām Latvijas uzņēmējiem piemītošajām „izdzīvošanas" prasmēm, „uzplaukuma" aspekts ir daudz mazāk iespaidīgs. Kopumā ņemot, kā mēs to nodemonstrēsim meistarklasē, Latvijas uzņēmumi ir fokusēti uz produktiem/tehnoloģijām vai orientēti uz klientu, bet ļoti maz ir tādu, kuri ir fokusēti uz klientu. Vairumam Latvijas uzņēmumu nav vispār nekādas vidēja/ilgtermiņa plānošanas, un absolūtais vairākums no tiem, kas plāno, dara to ierobežotā laika nogrieznī, ne vairāk kā 12 līdz 18 mēnešus uz priekšu. Lai arī Latvijas patērētāji ir ārkārtīgi atvērti jauniem tirgiem, tehnoloģijām un tendencēm, Latvijas uzņēmēji kopumā ir bijuši daudz konservatīvāki nekā Latvijas patērētāji. Starp citu, 8 no 10 visrespektētākie Latvijas zīmoli ir no citām valstīm: Zviedrijas, Somijas, Lietuvas, Vācijas, ASV utt.
Šajā sesijā mēs apskatām, kad Latvijas biznesa stratēģijas un fokusēšanās uz klientu ir labākas un sliktākas par labāko pasaules praksi un kādas ir Latvijas izaugsmes iespējas divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajos gados.
(A) Vislabākā biznesa stratēģijas prakse – Latvija pret pasauli: Latvijas veiksmes, neveiksmes un mācībstundas
(B) Fokusēšanās uz klientu vislabākā prakse – Latvija pret pasauli: Latvijas veiksmes, neveiksmes un mācībstundas
(C) Vislabākā jaunuzņēmumu prakse – Latvija pret pasauli:
(D) Starptautiskā izaugsme Latvijas uzņēmējiem
(E) Baltijas mācībstundas: Latvija pret Igauniju pret Lietuvu
(F) Mazās Islandes mācībstundas: Latvija pret Īriju pret Islandi
(G) Latvijas ekonomikas prognozes un uzņēmējdarbības iespējas
(A) Sektori
(B) Tirgi
(C) Tehnoloģijas
Lai izmantotu un īstenotu šo potenciālu, jāsecina, ka zīmoliem no mazām valstīm kā Latvija būs jāuzvar ar lielām idejām un ka šodienas hipersavienotā vide piedāvā infrastruktūras ātrai jaunu koncepciju mērogošanai un izstrādei pat ar salīdzinoši pieticīgiem resursiem.
Šajā sesijā mēs vēlamies nodemonstrēt milzīgu uz klientu fokusētu zīmolu, uzņēmumu un industriju spēku un potenciālu visās ekonomikas nozarēs. Kā mēs to nodemonstrēsim, fokusēšanās uz klientu ir pareizais veids, kā progresēt neatkarīgi no tā, vai jūsu uzņēmums ir B2B vai B2C, vai tas ir liels vai mazs, vai tas atrodas Latvijā, Lesoto, Luksemburgā, Libānā, Laosā, Lihtenšteinā vai tepat blakus Lietuvā. Fokusēšanās uz klientu pieeja ir makro.
Patiesi uz klientu fokusēti uzņēmumi ir fokusēti uz klientu līdz pašam pamatam. Citiem vārdiem sakot, uz klientu ir fokusētas ne tikai to stratēģijas un mārketings, bet visa uzņēmējdarbība: visa šīs uzņēmējdarbības ilgtermiņa scenārija plānošana, mērķa izvirzīšana, vīzija, misija, ambīcija/tiekšanās un kultūra ir izstrādāta, izveidota un izmantota tā, lai tā būtu fokusēta uz klientu. Piemēram, Nike ir 86 miljardus ASV dolāru vērts zīmols, jo tā uz klientu fokusētais mērķis „atrast, attīstīt un līdz maksimumam izvērst sportistu katrā cilvēkā" pārstāv bezgalīgi augošu un rezonējošu, produktu un tehnoloģiju agnostisku tirgu. Turpretī Adidas ir 16 miljardus ASV dolāru vērts zīmols, jo tā augstākais mērķis ir neskaidrs un to vairāk definē uz produktu centrēta vīzija par „lieliskiem sporta apģērbiem". Produkti un tehnoloģijas noveco daudz ātrāk, nekā lieliski klientu rezultāti.
Šie uz klientu rezultātu fokusētie stratēģiskie aktīvi (vīzija, misija, kultūra) ģenerē darbības stratēģijas, kas gūst uzvaru tirgū. Šie misijas vadītie un uz klientu fokusētie uzņēmumi ir pasaulē viskonkurētspējīgākie: to uz klientu fokusētā misija ir ilgtermiņa un fiksēta, tomēr to stratēģijas šīs misijas izpildei ir gan strauji reaģējošas, gan ātras. Vīzija kā ledājs, misija kā ledus, stratēģija kā ūdens.
Šajā sadaļā mēs apskatīsim visinteresantākos un vislielāko gandarījumu sniedzošos uz klientu fokusētas stratēģiskās plānošanas gadījumus daudzās dažādās nozaru vertikālās un horizontālēs. Mēs apskatām ne vien citas rietumu valstis, bet izpētām arī pārsteidzošus gadījumus Indijā, Ķīnā, Latīņamerikā, NVS (bijušajās Padomju valstīs), Āfrikā, arābu pasaulē, Japānā, Korejā un tā tālāk. Mēs pētām plašu tirgu diapazonu no pamatīgi industriālā B2B līdz FMCG B2C un aplūkojam dažāda lieluma uzņēmumus – no jaunuzņēmumiem līdz starptautiskām kompānijām. Tāpat mēs apskatīsim uzvarošu uz klientu fokusētu stratēģiju piemērus attiecībā uz jauniem „ieinteresētā puse-klients" segmentiem: „darbinieki kā klienti", „investori kā klienti", „konkurenti kā klienti" un „planēta kā klients".
Mēs apskatām fokusēšanos uz klientu katrā uzņēmējdarbības līmenī, izmantojot reālus piemērus un rīkojot diskusiju:
• Mērķis
• Vīzija
• Misija
• Ambīcijas
• Kultūra
• Klienta apmierinātības formulas
• Industrijas specializācijas
• Segmentācija
• Izaugsmes un mērogošanas algoritmi
• Produkti, pakalpojumi, risinājumi
• Cenu noteikšanas politika un biznesa modelis
• Tiešsaistes un bezsaistes kanāli
• Platformas, ekosistēmas, tirgus vietas
• Cilvēki, kultūra un organizācijas
• Izaugsmes stratēģijas no vidējas uz lielu
Patiesi uz klientu fokusēti uzņēmumi ir fokusēti uz klientu līdz pašam pamatam. Citiem vārdiem sakot, uz klientu ir fokusētas ne tikai to stratēģijas un mārketings, bet visa uzņēmējdarbība: visa šīs uzņēmējdarbības ilgtermiņa scenārija plānošana, mērķa izvirzīšana, vīzija, misija, ambīcija/tiekšanās un kultūra ir izstrādāta, izveidota un izmantota tā, lai tā būtu fokusēta uz klientu. Piemēram, Nike ir 86 miljardus ASV dolāru vērts zīmols, jo tā uz klientu fokusētais mērķis „atrast, attīstīt un līdz maksimumam izvērst sportistu katrā cilvēkā" pārstāv bezgalīgi augošu un rezonējošu, produktu un tehnoloģiju agnostisku tirgu. Turpretī Adidas ir 16 miljardus ASV dolāru vērts zīmols, jo tā augstākais mērķis ir neskaidrs un to vairāk definē uz produktu centrēta vīzija par „lieliskiem sporta apģērbiem". Produkti un tehnoloģijas noveco daudz ātrāk, nekā lieliski klientu rezultāti.
Šie uz klientu rezultātu fokusētie stratēģiskie aktīvi (vīzija, misija, kultūra) ģenerē darbības stratēģijas, kas gūst uzvaru tirgū. Šie misijas vadītie un uz klientu fokusētie uzņēmumi ir pasaulē viskonkurētspējīgākie: to uz klientu fokusētā misija ir ilgtermiņa un fiksēta, tomēr to stratēģijas šīs misijas izpildei ir gan strauji reaģējošas, gan ātras. Vīzija kā ledājs, misija kā ledus, stratēģija kā ūdens.
Šajā sadaļā mēs apskatīsim visinteresantākos un vislielāko gandarījumu sniedzošos uz klientu fokusētas stratēģiskās plānošanas gadījumus daudzās dažādās nozaru vertikālās un horizontālēs. Mēs apskatām ne vien citas rietumu valstis, bet izpētām arī pārsteidzošus gadījumus Indijā, Ķīnā, Latīņamerikā, NVS (bijušajās Padomju valstīs), Āfrikā, arābu pasaulē, Japānā, Korejā un tā tālāk. Mēs pētām plašu tirgu diapazonu no pamatīgi industriālā B2B līdz FMCG B2C un aplūkojam dažāda lieluma uzņēmumus – no jaunuzņēmumiem līdz starptautiskām kompānijām. Tāpat mēs apskatīsim uzvarošu uz klientu fokusētu stratēģiju piemērus attiecībā uz jauniem „ieinteresētā puse-klients" segmentiem: „darbinieki kā klienti", „investori kā klienti", „konkurenti kā klienti" un „planēta kā klients".
Mēs apskatām fokusēšanos uz klientu katrā uzņēmējdarbības līmenī, izmantojot reālus piemērus un rīkojot diskusiju:
• Mērķis
• Vīzija
• Misija
• Ambīcijas
• Kultūra
• Klienta apmierinātības formulas
• Industrijas specializācijas
• Segmentācija
• Izaugsmes un mērogošanas algoritmi
• Produkti, pakalpojumi, risinājumi
• Cenu noteikšanas politika un biznesa modelis
• Tiešsaistes un bezsaistes kanāli
• Platformas, ekosistēmas, tirgus vietas
• Cilvēki, kultūra un organizācijas
• Izaugsmes stratēģijas no vidējas uz lielu
Visbeidzot, šajā pēdējā sesijā mēs apkoposim savus ieteikumus Latvijas uzņēmējiem un investoriem. Mēs to darām vienkārši, lai jums pēc mūsu meistarklases būtu vienkāršs veicamo uzdevumu saraksts, lai pievērstos jūsu uzņēmējdarbības Latvijā pārveidei divdesmit pirmā gadsimta divdesmitajiem gadiem.
1. Uz klientu fokusētas uzņēmējdarbības mērķa definīcija: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
2. Uz klientu fokusēta vīzija, misija un ambīciju atklāšana: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
3. Uz klientu fokusētas organizācijas un kultūras attīstība: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
4. Tirgus izpētes funkcijas: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti
5. Stratēģiskās plānošanas funkcijas: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi (tostarp KPI ambīciju izvirzīšana un biznesa modeļa veidošana)
6. Uz klientu fokusēta segmentācija: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
7. Uz klientu fokusēti produkti, pakalpojumi un risinājumi: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
8. Uz klientu fokusēti pārdošanas un pakalpojumu sniegšanas kanāli bezsaistē, tiešsaistē un daudzkanālu pieeja: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
9. Fokusēšanās uz klientu: Gan iekšējie, gan ārējie klienti: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
1. Uz klientu fokusētas uzņēmējdarbības mērķa definīcija: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
2. Uz klientu fokusēta vīzija, misija un ambīciju atklāšana: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
3. Uz klientu fokusētas organizācijas un kultūras attīstība: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
4. Tirgus izpētes funkcijas: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti
5. Stratēģiskās plānošanas funkcijas: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi (tostarp KPI ambīciju izvirzīšana un biznesa modeļa veidošana)
6. Uz klientu fokusēta segmentācija: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
7. Uz klientu fokusēti produkti, pakalpojumi un risinājumi: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
8. Uz klientu fokusēti pārdošanas un pakalpojumu sniegšanas kanāli bezsaistē, tiešsaistē un daudzkanālu pieeja: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
9. Fokusēšanās uz klientu: Gan iekšējie, gan ārējie klienti: praktiski, konkrēti soļi un instrumenti/līdzekļi
Par spīkeru
Garets Martins Džonstons (Garrett Martin Johnston), epiphany™ dibinātājs un izpilddirektors, Purpose-As-A-Service.
Garets Martins Džonstons ir Dublinā, Īrijā, dzimis poliglots (runā astoņās valodās) un multikulturāls (dzīvojis un strādājis 14 valstīs)
Mārketinga un klientu stratēģijas padomnieks, vizionārs, konsultants, pētnieks. Kā runātājs uzstājas par B2B, B2C, C2B, B2Me/US un B2B2X uz klientu fokusēta stratēģiskā mārketinga, klientu apmierinātības/panākumu, analogās un digitālās pārveides, pieprasījuma veidošanas, komercpiedāvājumu un produktu/pakalpojumu inovācijas, satura mārketinga un daudzkanālu klientu apkalpošanas jautājumiem.
Garetam ir vairāk nekā 30 gadu praktiska un patiesi globāla pieredze visos mārketinga, stratēģiskās pārdošanas un uzņēmējdarbības attīstības aspektos. Pirms sava konsultāciju uzņēmuma epiphany™ izveidošanas Garets strādāja dažādos augstākā līmeņa stratēģijas, pārdošanas un mārketinga vadības amatos vadošajos starptautiskajos uzņēmumos, tostarp Cable & Wireless, Digicel, Cap Gemini, E&Y, PwC, MTS un Avaya.
Gareta uzņēmums epiphany™ strādā, lai palīdzētu uzņēmumiem atklāt un mērogot astronomiski vērtīgus iemeslus to pastāvēšanai un veidot ar to saistītās izaugsmes stratēģijas zīmoliem no jaunuzņēmumiem līdz starptautiskām kompānijām vairāk nekā 40 dažādās nozaru vertikālēs 22 valstīs Rietumeiropā, Centrāleiropā un Austrumeiropā, kā arī Tuvajos Austrumos.
Garets ir arī iedvesmojošs runātājs par tēmām, kas saistītas ar mārketingu, pārdošanu un apkalpošanu, un bieži uzstājas dažādās valodās – galvenokārt angļu, vācu un krievu – direktoru padomes un top menedžeru (CXO) līmenī korporatīvu auditoriju priekšā.
epiphany™ pastāv, lai atrisinātu ļoti dārgu problēmu: vairums uzņēmumu iznīcina būtisku vērtību, meklējot pareizās atbildes uz nepareiziem jautājumiem. Viņi pārdod zāles, nevis veselīgumu, remontu, nevis darbspējas laiku, pakalpojumu, nevis klienta panākumus, izglītību, nevis apgaismību, modi, nevis būtiski seksīgāku tevi.
Vairums banku neizvirza uzdevumu padarīt savus klientus turīgākus. Vairums automobiļu izplatītāju neizstrādā klientiem personiskus mobilitātes risinājumus. Vairums pārtikas mazumtirgotāju neizvirza uzdevumu savienot personalizētu uzturu ar katra iekšējām gastronomiskajām vēlmēm. Citiem vārdiem sakot, pārāk mazam skaitam uzņēmumu ir nozīmīgs un vērtīgs mērķis: iedvesmojoša, atšķirīga un izpildāma vīzija un ambīcija klientiem, ieinteresētajām pusēm un pašiem uzņēmumiem.
Apskatiet S&P 500 sarakstu (vai Startup 100 sarakstu). Lielākoties bezmērķīgs mērķis vai vienkārši neatbilstošs mērķis: neambiciozs, bez izdomas, neiedvesmojošs, nediferencētas un, galu galā, neilgtspējīgas korporatīvās un mazo un vidējo uzņēmumu ambīcijas, mērķi un KPI, garlaicīgi satriecoši laipnas stratēģijas un korporatīvās sociālās atbildības (CSR)/vides, sociālo un pārvaldības jautājumu (ESG) baltā trokšņa sajaukumi. „UnKool-Aid". Nāve, ko izraisa tūkstotis žāvu.
Korporatīvajām stratēģijām izmisīgi nepieciešams spēcīgs mērķis: stratēģija nedrīkst būt labāka par tās mērķi. Vairums uzņēmumu visu dara pareizi, bet nedara pareizās lietas – tiem nav pareizo stratēģiju nepareizajiem mērķiem. Mērķis ir vienreizējā lielā ideja uzņēmumam, kas liek tā klientiem un citām ieinteresētajām personām kļūt maksimāli veiksmīgiem.
Tomēr šodien vairums korporatīvo mērķu ir saistīti ar uzņēmuma, nevis klientu un ieinteresēto pušu, panākumiem. Vērtība ir iznīcināta, jo uzņēmumu apkalpoto tirgu, klientu un ieinteresēto pušu vērtība parasti ir simtiem reižu lielāka, nekā pašu uzņēmumu vērtība. Galu galā: mērķis ir stratēģija, kas ir pamatā visai korporatīvajai stratēģijai. Nepareizs mērķis = Spēle beigusies.
Tādēļ epiphany™ palīdz uzņēmumiem atklāt, izstrādāt un īstenot astronomiski vērtīgu mērķi. Milzu ietekme, nekādu muļķību. Mērķis – maksimāli palielināt klientu, ieinteresēto pušu un korporatīvo vienlīdzību un tieši virzīt stratēģiju un lēmumu pieņemšanu. Progresējošo uzņēmumu mērķis rosīgajos divdesmitajos gados, kā mēs to redzam, ir pozitīva klientu, ne tikai to pieredzes, pārveide.
Mobilie operatori, kas vairo hiperkonkurētspējīgus digitālos kareivjus. Mēbeļu izplatītāji pārdod pārsteidzošu miegu, nevis tikai gultas. Tāpat kā pagājušā gadsimta divdesmitajos gados, arī šī gadsimta divdesmitajos gados tiks virzīta radikāla luksusa demokratizācija. Mērķis nozīmē „Par ko beigās cīnās uzņēmums X? Un kādēļ?" Uzņēmumā epiphany™ mēs palīdzam uzņēmumiem visā Eiropā radīt lielas idejas, kas veido ideālus lielus uzņēmumus, kas sacīkstē par uzvaru nosaka gan pareizus jautājumus, gan pareizas atbildes. Kā mēs sakām – padarot klientus lieliskus, mēs iegūstam lieliskus klientus.
Kopā ar jums un mūsu patenta izsniegšanas procesu uzņēmumā epiphany™ izstrādājam fenomenālu mērķi jūsu uzņēmumam un ieinteresētajām personām un iedvesmojam jūs konceptualizēt, konkretizēt un monetizēt šo 360° mērķi: vīzija- stratēģija-izpilde-mērogošana.
Mūsu ideālais jūs: „Drosmīgs zīmols". Tas nozīmē, ka jūs darāt kaut ko tik svarīgu, ka pat gadījumā, ja jums neizdosies, pasaule kļūs labāka, jo būsiet mēģinājis. Mēs piedāvājam holandiešu drosmi mazāk drosmīgajiem:-)
Mūsu ideālais jūs: „Drosmīgs zīmols". Tas nozīmē, ka jūs darāt kaut ko tik svarīgu, ka pat gadījumā, ja jums neizdosies, pasaule kļūs labāka, jo būsiet mēģinājis. Mēs piedāvājam holandiešu drosmi mazāk drosmīgajiem:-)
Mūsu 5 pakāpju process palīdz izveidot uzņēmumu ne tikai ar nulles bilanci, bet
bruto pozitīvu: tādu, kurā tā pozitīvie ārējie faktori, 360°: klientu apmierinātība +
darbinieku bagātināšana + investoru elastīgums + piegādātāju panākumi + planētas progress – pilnībā aizēno tā negatīvos ārējos faktorus.
bruto pozitīvu: tādu, kurā tā pozitīvie ārējie faktori, 360°: klientu apmierinātība +
darbinieku bagātināšana + investoru elastīgums + piegādātāju panākumi + planētas progress – pilnībā aizēno tā negatīvos ārējos faktorus.
Kopā mēs veidojam fenomenālo mērķi jūsu uzņēmumam un ieinteresētajām personām, pēc tam atkārtojam un monetizējam šo mērķi end2end: ambīcija-vīzija-kultūra-stratēģija- izpilde-kompromisi-mērogošana. Mēs esam izveidojuši risinājumus jaunuzņēmumiem, B2B & B2C, VC/PE investoriem, bezpeļņas organizācijām un publiskajam sektoram. Mēs strādājam 20+ valstīs un 40+ nozarēs.
Being Irish (congenitally yet congenially iconoclastic) helps, too:-)
Being Irish (congenitally yet congenially iconoclastic) helps, too:-)
Meistarklaseses norise
9:30 – 10:00
9:30 – 10:00
Dalībnieku registrācija, networking
10:00 – 11:30
10:00 – 11:30
Meistarklases sākums, sesija 1
11:30 – 12:00
11:30 – 12:00
Kafijas pauze, networking
12:00 – 13:30
12:00 – 13:30
Sesija 2
13:30 – 14:30
13:30 – 14:30
Sesija 3
14:30 – 15:30
14:30 – 15:30
Pusdienas, networking
15:30 – 17:00
15:30 – 17:00
Sesija 4
17:00 – 17:30
17:00 – 17:30
Kafijas pauze, networking
17:30 – 19:00
17:30 – 19:00
Sesija 5, meistarklases nobeigums
Biļešu kategorijas
Esošie dalības nosacījumi ir spēkā līdz 30. martam
Business
1
Sākumcena: 235 eiro + PVN (285 eiro + PVN)
VIP (tikai 20 vietas, palikušas 17)
1
Sākumcena: 335 eiro + PVN (365 eiro + PVN)
Platinum (tikai 5 vietas, palikušas 2)
1
Sākumcena: 455 eiro + PVN (495 eiro + PVN)
Online Business
1
Sākumcena: 185 eiro + PVN (195 eiro + PVN)
Online VIP (tikai 10 vietas)
1
Sākumcena: 285 eiro + PVN (345 eiro + PVN)
Organizators
Uzņēmums Business Education Plus. Kopš 2011. gada organizējam noderīgas apmācības dažādās biznesa kompetencēs (tādās jomās kā menedžments, personāla vadība, pārdošana, mārketings, sarunas, līderība, sociālie tīkli, personīgā produktivitāte, personīgās finanses un investīcijas). Uz Rīgu tika aiciāti vairāki ļoti slaveni pasaules līmeņa runātāji - Braiens Treisijs, Allans Pīzs, Itžaks Adizess, Kārstens Bredemeijers, Roberts Alens, Māršals Goldsmits.
11 gadu laikā esam vadījuši aptuveni 200 seminārus, meistarklases, treniņus, konferences (klātienē) un vairākus desmitus tiešsaistes apmācības (pandēmijas laikā). Mūsu biznesa semināros, kas notiek Rīgā, ierodas uzņēmumu īpašnieki un augstākā līmeņa vadītāji no Lai piedalītos mūsu biznesa semināros Rīgā, ierodas arī biznesa īpašnieki un topmenedžeri no Anglijas, Vācijas, Holandes, Kazahstānas, Lietuvas un Igaunijas.
Kompānija ir biznesa kluba BNI Artmane biedrs.
Ar laba vēlējumiem jūsu biznesam un komandai, Ļevs Fainveics Business Education Plus dibinātājs un vadītājs
Pierakstīties jaunumiem
© 2023 Business Education Plus
Mājaslapas izstrāde: @elias.racson